Por: Adafel Núñez Romero
Recibido:
08/01/2017
Aprobado: 12/03/2017
Resumen
La
organización Inteligente busca que todos los miembros de la organización estén
aprendiendo y poniendo en práctica todo el potencial de sus capacidades; la
capacidad de comprender la complejidad, de adquirir compromisos, de asumir su
responsabilidad, de buscar el continuo auto-crecimiento, de crear sinergias a
través de trabajo en equipo. En este sentido, el presente trabajo describe y
explica cómo se da esa organización inteligente en la oficina de participación
ciudadana de CORPOELEC. S.A., destacando la presencia en sus documentos de una
planificación de trabajo que prioriza el pensamiento sistémico, abarcándola
heterogéneo y variedad de métodos, herramientas y principios, todos orientados
a examinar la interrelación de fuerzas que forman parte de un proceso común. Lo
que se ha denominado Gerencia Fashion[1],
es la capacidad de organización objeto de estudio de ser creativa desde un
pensamiento sistémico que se ha vuelto valioso como idioma para describir el
logro de un cambio fructífero en las organizaciones.
Palabras
claves: Gerencia; Organización Inteligente; Participación
Ciudadana.
Fashion management and intelligent organizations
Abstract
Smart
organization seeks that all members of the organization are learning and
implementing the full potential of their capabilities; the ability to
understand the complexity of purchasing commitments, to assume its
responsibility, to seek the continued self-growth, create synergies through
teamwork. In this sense, this paper describes and explains how the intelligent
organization is given in the office of citizen participation CORPOELEC. S.A.,
highlighting the presence in their planning documents that prioritizes work
systems thinking, encompassing heterogeneous variety of methods, tools and
principles, all aimed at examining the interplay of forces that are part of a
common process. What has been called Fashion Management, organizational
capacity is under study to be creative from systemic thinking that has become
valuable as language to describe the achievement of a successful change in
organizations.
Keywords:
Management: Intelligent Organization; Citizen Participation.
Obra de Benjamín Arenas
Introducción
a la problemática
La experiencia en la Corporación Eléctrica
Nacional, S.A. (CORPOELEC., S.A.), como sociedad anónima gubernamental,
encargada del sector eléctrico, en el fortalecimiento de su vínculo con la
comunidad, a través de la
Oficina de Participación Ciudadana, tuvo como objetivo, atender,
orientar, apoyar y asesorar a las personas que acuden a la empresa eléctrica,
solicitando información, ayuda integral, sugerencias y peticiones. Desde sus
inicios en todas las sedes de CORPOELEC., a nivel nacional, ha puesto de
manifiesto el sentido de responsabilidad y compromiso social de las
instituciones del Estado.
Pero ese compromiso
social ha estado necesitado de nuevas estrategias comunicacionales y
gerenciales, desde donde proyectar mejor las tareas de atención al público en
un tiempo en que los fenómenos naturales y la ausencia de un mantenimiento
preventivo eficaz, cada día coloca a la empresa eléctrica en el banquillo de
los acusados. Los reclamos, en los últimos tres años (según encuesta de
Data-análisis. Octubre 2015), pasaron de un 30%, por averías menores, a un 90%,
por causas varias que van desde apagones imprevistos hasta daños a
electrodomésticos e instalaciones eléctricas domésticas.
A todas estas, y dado
que hay la necesidad de construir una matriz de acción, en el pensamiento
gerencial que responda a las necesidades de una organización como CORPOELEC.,
que permita crear el fundamento estratégico y gerencial, para generar
soluciones en lo que a la imagen y comunicación de gestión se refiere, es que
se teoriza en razón a dos importantes categorías. Por un lado, la gerencia en
un contexto novedoso de Maldonado (2016), ha denominado “Gerencia Fashion”, y
que tiene que ver con brindarle un revestimiento saludable a las instancias de
atención al público, para así ir cambiando la imagen negativa que se pueda
tener en razón de las tareas y dificultades por las cuales atraviesa la empresa
CORPOELEC; la otra categoría, corresponde a las “organizaciones inteligentes”,
definidas por Senge (1993), como aquellas instancias creadas por los hombres
para brindar respuesta escalonada y eficiente, de cada uno de los problemas que
existan y que ameriten fortalecer los valores, la comunicación, el liderazgo y
la integración empresa-comunidad.
El término fashion
proviene del francés facon que
significa trabajar de una determinada manera; y el término travauxà facon, es el término francés que tradicionalmente
designaba a la modistería. Para
autores como Maldonado (ob.cit.), fashion,
no es solamente moda, es la tendencia distintiva y habitual, con que se mira un
estilo, o una forma de cómo se comprende una época, para algunos la importancia
está en la vestimenta, pero para otros está en la forma como se organizan los
seres humanos para potenciar las actividades de consumo, de servicio o de
producción, en un contexto lleno de amenazas y oportunidades.
No es un término vacío,
sin sustancia; se trata, en Gerencia, de los estilos predominantes en el
liderazgo y la atención a las tareas en una organización determinada. Combinar
la Gerencia fashion con el punto de vista de las organizaciones inteligentes,
equivale a presentar una nueva propuesta teórica para darle un sentido más
humano, en estilo, a las relaciones humanas en las organizaciones modernas,
sobre todo, en las organizaciones cuyo propósito y fin, son prestar un
servicio.
Las organizaciones,
expresa Maldonado (ob.cit.), no están exentas de equivocarse o de improvisar;
el tiempo es un recurso escaso, la reflexión es limitada, por ello las acciones
a cumplir en una organización son ser eficaz y eficientes, pero no solamente
como principio de trabajo, sino como estilo; “…una marca personal que ayude a
cambiar cualquier realidad sobre la conducta de un empleado hacia sus clientes
y viceversa. “(p.1). La moda es una creencia colectiva. Por alguna razón la
gente comienza a creer que, si se aplica tal o cual fórmula, enfoque, modelo o
recomendación, el curso de la organización va a mejorar” (Maldonado, ob.cit.).
La moda de una gerencia eficiente y de calidad, se impone y expone a los que se
resistan a ella a la condición de anacrónico e inadaptado; las modas son olas
que inundan y exigen una alineación, aunque los directivos y gerentes no
lleguen a entender cómo funcionan y cuáles son sus aportes.
En este aspecto, crear
estrategias gerenciales en un contexto que denomínanos fashion, o moda gerencial para potenciar el liderazgo y la
comunicación, como un problema organización al implícita, una acción de
refundación, o de “cambios culturales
súbitos”, según lo define Maldonado (ob.cit.); es presentar una visión
apartada de lo “unilateral y reduccionista”, en el cual algunos de los
problemas gerenciales modernos se han circunscrito en el mundo capitalista. Tal
cual, según lo destaca Maldonado (ob.cit.), “…nunca será verdad la eficacia de
un enfoque cuyo presupuesto sea la transformación de la esencia del ser
humano...” (p.34). Y a ello se agrega,
que tampoco lo será la que cargue al ser humano de nuevas exigencias, ya sean
competencias, hábitos eficaces, inteligencias adjetivadas, o criterios para el
éxito.
En este sentido, la
sociología, expone Giddens (2012), ha hecho un gran esfuerzo de transformar las
organizaciones hacia entidades más humanas y dinámicas, cuyo alcance limitado
en algunos momentos, no afecte la relación directa de los clientes hacia el
sentido de pertenencia y de valores que se tenga hacia la organización.
Por lo tanto, la
solución teórica es delimitar las categorías “gerencia fashion” y
“organizaciones inteligentes”, en el marco de las tareas de la Oficina de
Participación Ciudadana en CORPOELEC., S.A. En este sentido, el aporte del
presente ensayo se enmarca en delinear estos fundamentos que servirán de
referente para la elaboración de planes operativos y estratégicos que
redimensiones el manejo del liderazgo y la comunicación, en la atención al
público en una empresa de servicio como la que se ha mencionado objeto de
estudio.
Desarrollo
argumental
Para entender la
percepción teórica de la “gerencia fashion”, hay que remontarse a la propuesta
teórica central del consultor argentino Levy (2013), la cual se basa en una
percepción humanística y sistémica de las organizaciones complejas;
organizaciones públicas y privadas, que tienen en común una cultura organizacional,
valores y competencias definidas.
En tal sentido, la
categoría gerencia fashion se inserta en lo que Levy (ob.cit.), denomina Sistemas Socio-Técnicos Complejos (SSTC´s),
constituye la interfaz por excelencia para la crear innovación en el marco de
las organizaciones de carácter público. La palabra es el coordinador conductual
primario, mientras que la estrategia es el coordinador conductual de orden
superior. La estrategia marca el norte del cambio estructural del sistema que
debe traducirse en un cambio conductual de sus miembros. Por eso, esgrime Levy
(ob.cit.), la ejecución de la estrategia requiere el alineamiento cognitivo
(coordinaciones conductuales consensuales del conjunto de los integrantes).
En lo que se refiere al
aprendizaje en las instituciones públicas, como es el caso de CORPOELEC, S.A.,
constituye la vía regia del alineamiento cognitivo y la dinámica intrínseca de
la calidad del proceso de decisión. Esto
lleva a la necesidad de comprender y profundizar de qué manera los SSTC´s.,
operan cognitivamente y en particular, cómo aprenden (Levy, ob.cit., p.
34).
A todas estas, los
miembros del sistema y al concepto de alineamiento cognitivo, entendido como la
mayor o menor coincidencia de las percepciones y representaciones de esos individuos.
Levy (Ob.cit.), coincide con la postura epistemológica esgrimida por von
Glasersfeld (1991, citado por Levy, Ob.cit.) que considera a toda estrategia
como una teoría siempre inadecuada (pues no tenemos modo de comprobar su
correspondencia con algo real) y siempre perfectible en su Desarrollo
Competitivo: La
Interacción Recursiva entre Estrategia, Cognición y Poder. El
tradicional concepto de cadena de medios afines, definiendo como meta-objetivos
o propósitos a los objetivos de tipos lógicos superiores al objetivo u
objetivos operativos que se tratarán de alcanzar en una estrategia específica.
En una palabra, todo
objetivo es un eslabón de una cadena que, hacia arriba, opera como medio para
lograr otro objetivo de mayor nivel hasta llegar al propósito superior,
finalidad o misión y hacia abajo opera como fin a alcanzar por un objetivo de
nivel menor, hasta llegar a la acción. En cuanto al concepto de relatividad
situacional, que relaciona esa visión de gerencia fashion para instituciones
gubernamentales, plantea Levy (ob.cit.), que son un conjunto de activos
tangibles e intangibles de los que se dispone para lograr los objetivos.
A todas estas, la
consideración como tal del autor, de que
un recurso es una otorgación subjetiva de valor que surgirá de la
representación que emerge de ese recurso, plantea, a nuestro entender, la
viabilidad instrumental para lograr cada objetivo en la organización. El mismo
recurso (tangible o intangible) puede ser un recurso para lograr un objetivo,
pero no serlo para lograr otro, en el mismo momento o en otro.
En un sentido más
puntual, en el caso de las decisiones en situaciones de conflicto ante un otro,
esgrime Levy (ob.cit.), tal como un ajedrecista oponente, un competidor, un
enemigo, una enfermedad o una catástrofe natural, un recurso será recurso en
términos relativos a la apreciación de situación específica, a la prospectiva y
a los escenarios posibles construidos. Otro aspecto que cita Levy (Ob.cit.),
para reforzar su postura de gerencia fashion, a la cual titula Modelo Penta, es un concepto que viene
de la teoría del caos de Prigogine (1984, citado por Levy, ob.cit., p.65),
quien describe cómo las potencialidades del cambio dependen de las condiciones
iniciales.
En cuanto a esto,
destacando que la teoría del caos se inscribe en la teoría de la complejidad,
desde el punto de vista de Sanders (1998, citado por Levy, ob.cit.), se resalta
el orden y su estructura, como producto de un proceso de adaptación puesto en
marcha por la recepción de nueva información desde el entorno, lo que hace
ingresar al sistema en un episodio caótico. Ambas teorías advierten sobre el
peligro de extrapolar eventos del pasado como pronósticos de situaciones
probables de repetirse en el futuro, cuando, especialmente en la decisión
estratégica, es imprescindible conjeturar escenarios futuros como prospectivas
del mañana.
En este aspecto, las
organizaciones públicas como CORPOELEC, S.A., están creando nuevas formas de
inteligencia; la indagación teórica y práctica, que ocupa este estudio, se solidifica
en el asesoramiento a las redes sociales con objetivos estratégicos. Hay, a
todas estas, un compartir, lo cual lo induce a la complementación para sumar,
recopilar, analizar y destilar los resultados de la experiencia en el mundo
real.
La interacción, en
razón de lo anterior, entre la práctica y los desarrollos metodológicos
orientados a maximizar el desempeño de esas organizaciones, se basa en el
dominio de los campos emergentes y convergentes que confluyen en la comprensión
y el desarrollo de la Inteligencia colectiva (Levy, ob.cit.). Este concepto
como núcleo central de cualquier organización social, tiene que ver con la
potenciación de los mapas mentales del sistema completo. Siendo importante la
atención a los factores que favorecen el desarrollo de la inteligencia
colectiva a fin de crear condiciones para el cambio, la ruptura que permiten
que la organización se embarque en el proceso de comunicación de segundo grado,
que es aquella que crea nueva información y descubre expectativas profundas.
Entre tanto, se enfoca
en lo que podría ser y en la participación
activa, la cual según Drucker (2004), crea las condiciones para que la
gerencia asuma un papel de alternativa estética y se muestre en lo cultural y
organizacional, como una postura “fashion”, y no dentro de un marco formal,
normado y cerrado. De esta forma, las organizaciones del mundo real son hoy
comprendidas por todos los expertos como redes simbólicas socialmente
construidas, producto de la interacción de mentes humanas, en lugar de
organigramas miopes o visiones declamadas. Donde los fenómenos mentales deben
ser reconocidos como los únicos que determinan aquello que los sistemas humanos
pueden hacer y la posibilidad de qué pueden llegar a ser.
En cuanto al pensamiento de Levy, en el ámbito de las ciencias
administrativas y gerenciales, se enmarca en visualizar un mundo que se está
haciendo cada vez más y más complejo y sofisticado. Según Levy (2014),
“nuestras formas de pensar, de razonar, casi nunca se adaptan a esa complejidad
y a ese nivel de sofisticación con el que tenemos que vivir. Muchas veces
terminamos convenciéndonos a nosotros mismos que todo es más simple que en lo
que en realidad es, y manejándonos en la complejidad como si ésta no existiera.
El resultado es que nuestras acciones terminan siendo sobre simplificaciones,
muchas veces perjudiciales…”
La vida de una organización empresarial privada, esgrime Levy,
es compleja, paradójica y ambigua. Las restricciones que enfrentan actualmente
las empresas en un mundo cada vez más turbulento y discontinuo son muy
diferentes a las que debían enfrentar las grandes organizaciones burocráticas
cuando las situaciones eran estables. Y todo hace suponer que esta es una
tendencia creciente. El desafío y la responsabilidad de los equipos en una
organización, como es el caso de CORPOELEC, que busca aprender, debe centrarse
en monitorear su entorno Volátil, Incierto, Complejo y Ambiguo (de aquí en
adelante VICA). Evidentemente, no se pueden dar el lujo de sentarse a ver qué
pasa; las características, como es el caso de la empresa objeto de estudio en
esta investigación, sabe que vive en un entorno VICA y que una fórmula
eficiente y efectiva para maximizar su viabilidad para crear valor sustentable
y sostenible, asumiendo un riesgo aceptable, es conformar entre ellas una
verdadera “comunidad de práctica”.
Por esta razón, expresa
Azócar (2014), se hace sugerente y alternativo en el modelo penta de Levy, una gerencia fashion que abarca la misión de
fomentar un espacio común entre las funciones individuales de los trabajadores,
respetando los respectivos paradigmas. Esos mismos paradigmas que les han
llevado al éxito y que se hace necesario unificarlo en razón de la misión y
visión de la organización.
En este sentido, cuando
la organización debe enfrentar entornos VICA, expresa Levy (ob.cit.),
discontinuos, perturbados y turbulentos, se hace cada vez más necesario
recurrir a fuentes adicionales de información. Tomar decisiones de innovación
se hace progresivamente más difícil. En definitiva, el éxito de la organización
de regenerarse a su entorno depende de si su gente tiene la habilidad de
aprender, aprender a aprender y aprender a desaprender ante el cambio. Cómo
hacer un efectivo análisis de situación y evitar profecías auto cumplidas.
Para innovar a tiempo,
está forzado a enfrentar las condiciones críticas de velocidad, innovación,
análisis y precaución, en un nivel que hasta hace pocos años ni se suponía
posible. Esto requiere del ejecutivo la capacidad de resolver paradojas tales
como la de un análisis veloz pero racional. A todas estas, es necesario, aparte
de las herramientas gerenciales operativas, crear un líder, así como un equipo
que lo secunde, que sea fuerte y emprendedor. Tomar decisiones arriesgadas,
destaca Levy (ob.cit.), amerita manejarse con un esquema común y abarcativo.
Un esquema, en este
sentido, que sirva para lograr una perspectiva compartida de toda la
problemática de su empresa. Que sirva para potenciar la capacidad de pensar en
forma tanto creativa como disciplinada sobre todos los ángulos de la vida de su
organización. Esto permite descubrir nuevas formas de organizarse y nuevas
formas de trabajar. El humano construye subjetivamente la realidad y que
después reacciona ante esa construcción subjetiva como si existiera
independientemente de él o ella. El hombre, destaca Levy, influye activamente
en la construcción del mundo en el que vive, consciente de cómo esto sucede, y
siendo reflexivo y práctico, cuando se trata de entender cómo es la empresa y
cómo se aspira que llegue a ser al mediano y largo plazo.
En cuanto a la
categoría “organización inteligente”, abordada por Senge (2014), se refiere, en
el marco de la propuesta del modelo de Levy, el control y la reducción de
costos en la organización, para mejorar sus procesos y estrategias de
comunicación en el marco del vínculo entre empresa y comunidad. Una empresa de
servicios, opina Levy (ob.cit.), como proyecto comunitario, se legitima
generando bienes y servicios rentables y de calidad, atendiendo las necesidades
de los clientes y promoviendo el desarrollo del personal que integra la fuerza
de trabajo. Hay muchas formas de medir la efectividad de una empresa y de los
hombres que la integran, pero solamente una sintetiza la gestión en su
conjunto: lograr simultáneamente una relación adecuada con la comunidad, los
clientes, los proveedores y el personal, y la capacidad de producir ganancias,
principal fuente de financiación del crecimiento y de las inversiones.
En este aspecto, en el
horizonte comunitario, destaca Levy, se muestra un mundo progresivamente
abierto, introduciéndose en una economía globalizada y altamente competitiva.
Es necesario competir internamente y con productores del exterior; esto implica
que los índices de gestión en todos los aspectos deberán ser comparables con
los niveles internacionales.
A todas estas, las
empresas como CORPOELEC., en el ámbito de la participación ciudadana, la cual
se vincula por estatuto y normas internas de la empresa, requiere la innovación
continua, la plataforma de creación de valor económico; la necesidad de
racionalizar enérgicamente las operaciones, operando con costos variables y
fijos mucho más ajustados, como parte de un proceso continuo que abarca también
los gastos de administración, financieros y de ventas; estos esfuerzos no son
suficientes, se requiere cambiar las conductas para evitar una nueva expansión
de costos; así como reducir costos creando un comportamiento adictivo que no
debe ser unidimensional, ni sacrificador del desarrollo de los negocios ni las
oportunidades de crecimiento esenciales para el futuro.
Las categorías
descritas, en el marco del modelo de Levy (ob.cit.), se asume desde estándares
de optimización de costos y gastos, que deben ser continuos, identificando
oportunidades para reducirlos, mejorando los resultados de la organización. Si
hay una idea que prevale en la categoría de las organizaciones inteligentes, es
el “aprender a aprender”; según Senge (ob.cit.), es la principal herramienta
estratégica para el cambio y capacitar como herramienta estratégica, es un
desafío que implica necesariamente un cambio de mentalidad, donde la
participación es fundamental, ya que en último término deben cambiar los marcos
o patrones que actualmente delimitan y explican el desempeño de la
organización.
De allí, que la gestión
de servicio de CORPOELEC, S.A., resulta
de la capacidad efectiva del factor
humano para generar un buen clima organizacional y contar con funcionarios
motivados, calificados y disponibles según los requerimientos institucionales,
para esto es clave contar con la gerencia eficiente que apele al potencial y el
compromiso de las personas, además, de disponer de mecanismos de evaluación e
incentivos que les permitan un desarrollo humano concordante con la misión y
los objetivos fijados para la institución.
Asimismo, las
organizaciones actuales ven la necesidad de enfrentar un sin número de
problemas, producto de los cambios que se están dando en todos los órdenes, que
van desde la estructura económica, social, política y educativa, lo cual evidencia
la necesidad de contar con un personal preparado y sobre todo con una mente
abierta al cambio, con una gerencia que pueda administrar con eficiencia y
asegure la supervivencia de la organización.
La manera adecuada de
gerenciar las organizaciones que presten servicio, a todas estas, es hacerlo
desde un abordaje que brinde claridad, y donde la misión de la empresa, la de
fijar objetivos y metas, dé condiciones en el contexto para el liderazgo del
gerente, rediseñando el trabajo con base en la información, utilizando las
capacidades y habilidades de los trabajadores, dándole capacitación,
mejoramiento continuo, evaluando su
desempeño, relacionando sus logros y metas, modificando el comportamiento, los
hábitos que inciden en la productividad, a efecto de consolidar una cultura
organizacional que establezca controles de medición de la productividad,
enmarcada en el trabajo en equipo y apoyo a la innovación.
Es importante destacar,
que los escenarios gerenciales deben formarse bajo la transdisciplinaria,
obteniendo de cada disciplina los conocimientos necesarios que le permitan un
abordaje significativo para orientar a la organización hacia horizontes de
transcompetitividad. Por ello, esta afirmación está enmarcada en las demandas
del entorno de una gerencia que asuma los retos del cambio en todas sus
dimensiones, facilitando así la incorporación de adecuadas respuestas a las
exigencias actuales.
Conclusión
En términos generales, las categorías “gerencia fashion” y
“organización inteligente”, son el producto más acabado de otras teorías: la
del modelo de Penta de Levy, la del pensamiento sistémico de Senge, la de la
gerencia eficaz de Drucker y la gerencia cultural de Azócar. Teorías que
coadyuvan en la interpretación de una realidad: el manejo del liderazgo y la
comunicación en la atención al público. No es solamente visualizar una oficina
de participación ciudadana, el asunto es crear una filosofía comunitaria que
acompañe la razón de ser de esta oficina, proyectándola hacia un vínculo
interactivo y de cooperación, el trabajo que hace la organización para
satisfacer las demandas de las
comunidades. Es por ello, que se hace necesario interiorizar en el perfil
humano de los trabajadores y trabajadoras, para ir moldeando en ellos esa
figura de apoyo, orientación y guía, en que todo funcionario debería
convertirse para disipar cualquier imagen borrosa acerca de su organización.
Recomendaciones
En un sentido puntual,
se sugiere abordar el proceso de toma de decisiones involucrando una serie de
aspectos de importancia para las organizaciones de carácter complejo; es decir, minimizar una inadecuada decisión,
puesto que ella puede quebrar los objetivos planteados en la organización, o puede llevarla a su peor momento económico,
por ello debe ser una decisión congruente con el rol, la función y el estatus
que corresponden a la satisfacción de las necesidades de los usuarios o
clientes en condiciones de
incertidumbre.
Se recomienda asumir
una conducta de gerente eficaz, gerente fashion, que ponga de moda la actividad
gerencial y que sepa establecer un orden de prioridades y resolver con rapidez
los asuntos que están en conflicto, siendo su principal atribución la toma de
decisiones efectivas, pues ello va en pro de la buena marcha de la organización.
Referencias
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Peter (2014). La Quinta Disciplina.
Madrid, Editorial Granica.
[1] La fundamentación teórica
de este modismo gerencial, está desarrollada en el texto de Peter Drucker, “El
Gerente Eficaz”; también en los aportes de Ramón Azócar en su libro “Gerencia
del Siglo XXI”; en este ensayo se busca presentar una nueva visión de la
categoría, sin dejar de estar claros de que se trata de un modismo, una
percepción de la gerencia desde valores estéticos y de comunicación; así mismo
es una categoría construida en el modelo Pende de Alberto Levy.
